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[日期:2012-05-30] 來源:超市連鎖   作者:向慶玲

持續做好服務管理

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    抓服務工作,主要做好服務管理,做好服務管理的基礎首先做好服務培訓工作。我們的門店要定期對員工做好服務培訓,培訓最好的教材就是工作中的案例,每周組織員工學習分享。這樣,員工才能重視服務,從內心里感覺到服務的重要性,員工有了這種強烈的服務意識,工作中管理起來才能更輕松。

    做好服務管理,我們要做好服務宣傳,在落實服務宣傳過程中,我們更要確保服務質量,制定我們的服務目標。如在售前:儀容儀表的規范、優質的購物環境;售中:導購服務、收銀服務;售后:落實售后退換貨制度,免費送貨、免費維修、免費包裝等。在跟進服務管理工作同時,要形成一個考核制度,來激勵員工,實行服務考核機制,隨時可以考核和獎勵表現優秀的貨區或員工,我們每天可評出每日“服務之星”或是“微笑天使”,每周評出優秀服務貨區等。

案例分享:

    在去年五月份連鎖超市舉行了一次超市連鎖服務大比武活動,前提是我們是一次有組織、有計劃的活動,提前下發通知告知各門店本次大比武活動的時間及考核項目,讓門店有充分的準備時間。考核當天,每個門店都做的非常好,從場外到場內衛生都很干凈,購物車、籃都擺放有序,店內當日促銷活動商品的廣播及音樂有序播放,員工的儀容儀表,服務用語也非常到位,商品陳列、樓梯處、貨架層板、平時存在的賣場死角,在檢查那天格外的干凈整齊,服務指示張貼明顯,尤其是洗手間衛生,每個門店都清理的特別干凈。

    這說明我們亞興的員工并不比其它公司差,別人能做到的我們一樣也能做到,再大膽一點的講我們甚至可以做到更好。但是,我們的最大缺點就是不能堅持下去,我們只能做到最好的一天,卻不能保持每天如此。我們每個門店的店長必需帶領自己的團隊堅持把容易的事情重復做,重復的事情用心做,用心的事情堅持做,只有這樣,才能把我們服務工作帶上一個新的臺階!

管理就是以終為始

    “以終為始”就是和下屬討論并制定合理的整體目標,就是要清晰地告訴下屬我們想要達到的目的地。只有我們從最終的目標開始,倒推我們現在應該做什么,才會少走彎路,甚至不走彎路。以終為始,就是這么簡單的道理。

    舉例:一位老公陪太太出門買東西,因為不知道要去什么地方,老公就問到底要去哪里。太太回答說:“你不用管,我告訴你怎么走就行了。”他們上路了,太太很辛苦,因為每個路口都要她提醒老公,應該往左,往右還是直行。老公也很辛苦,因為每個路口他都要提心吊膽,不知道往什么方向走。走了一段路后,老公對太太說:“要么你告訴我目的地,要么你自己開吧。”太太也很惱火,說你怎么連開車都不愿意給我開。一個原本應該很輕松愉快的周末,就這樣在對如何開車的爭論中變得不和諧了。

    這樣的場景我們都似曾相識,發生在生活里引起的是家庭里的不愉快,很快就會過去。但在公司里管理者這樣做,引發的問題就一定大得多了。

    舉例:一個部門的例會上,部門領導給下面的同事布置任務,他讓小李負責銷售計劃,讓小王負責銷售計劃的執行,讓小張跟進客戶接待的事情,讓小劉負責后勤支持的事情,小王不解的問:我們這樣做的整體目標是什么?經理回答說,你不用管,只要按我說的辦好你自己的事情就行了。

    表面上看起來,這個經理像個能干的管理者,任務布置得井井有條,每個人都有事情做,實際上,這個管理者的問題很大,他忽略了一件事情,最重要的是整體目標,即整個部門要在什么時間完成什么任務,以及達到什么程度,大家對此事卻沒有任何討論,最終結果不用說大家也清楚。

    但問題恰恰是像開頭的例子,雖然老公知道是去買東西,卻不知道目的地是哪里。每個人雖然都知道要完成任務,卻不知道任務的終點和全貌。下屬弄不清楚,到底我做的這一塊事情是為了什么?它意義在哪里?我這樣做是達到目標最好的方式嗎?為什么要我這樣做?因為不清楚管理者心中的目標是什么,下屬也就無從判斷,自己的做法是否合理,只能小心翼翼地按上司規定的方式做事,難以有任何的創新,本來這個部門有十幾個腦袋可用,結果只有一個腦袋在思考,其他有腦袋的人也只能做經理的手腳,這是多么大的浪費呀!                 

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